在“调控”、“观望”中，我们一起迎来了2007年。

    基于多年的房地产企业管理咨询经验，基于希望房地产企业“做的更好”的情感，在此提醒房地产企业近期应该做好如下几件事：

第一件事：对去年的工作进行全面总结

    岁末年初的总结是每一家企业必不可少的一项工作，现在我们是不是应该“盘点”一下2006年度的工作——

    ◆销售目标完成了吗？如果没有完成，是因为宏观调控的原因吗？有“指标定的过高”或执行力的原因吗？

    ◆工程进度目标完成了吗？如果没有完成，工程进度难道也受宏观调控的影响吗？是因为工程款支付不及时，还是执行力的原因？

    ◆工程质量怎么样？工程造价（预算和结算相比）偏差率是多少？有多大偏差？为什么出现偏差？

    ◆2006年预算执行情况如何？学习培训计划执行情况如何？

    ◆2006年度计划总体完成情况怎么样？如果没有完成，是市场问题，还是内部管理问题？

    以上总结分析必须实事求是，不要走过场。否则，还不如不做。

第二件事：开始编制2007年度工作计划和全面预算

    有很多中小企业不重视年度计划的制订。既使编制计划，也是“想出来的”，而不是“测算出来的”。“想出来的”计划与实际往往有较大的偏差，一般在20％以上，既不能作为绩效考核的依据，也不能作为编制全面预算的依据。计划应是“测算出来的”：利用计划软件或指定专门的部门和人员进行测算。只有“测算出来的”计划才是可执行的计划。

    一般地，房地产上市公司或集团公司都是在进入上一年度第四季度后就考试着手编制下一年度的计划和预算。这值得中小企业借鉴。

第三件事：调整组织结构，建立健全运行规则

    当开发、销售暂告一段落后，回首紧张忙碌的一年，静心想一想——

    ◆公司的许多工作是不是挺无序的？

    ◆许多人员的素质能力、能动性及实际工作绩效是不是不令人满意？

    其实，实际工作中的很多事是因为组织结构、运行规则与实际情况不符、制度不健全的外在体现。管理是企业发展的基础，是业务发展的保障。没有适宜的组织结构和管理体系，2007年可能还要的“忙”“乱”中度过。当开发、销售暂告一段落后，是不是借难得的休整期，拿出一两个月的时间对组织结构做一些调整，使其更适应新的市场形势，更适应公司的实际情况和发展要求；是不是对公司内部的规章制度进行彻底的梳理，不适宜的进行修改，没有的进行补充——是自己做，还是委托专业咨询公司做……这些问题应尽早考虑。

第四件事：预先选好合作方

    在新的市场政策下，房地产投资模式已经发生了变化（产生销售回款前的现金流出量很大），项目开发时间每增加一天可能意味着几万元甚至几十万元的利息支出（算一算前期的现金流出量每天的利息或正常的投资回报额可能令人瞠目！）。如何提高资金效益是必须要考虑的。缩短项目的开发周期无疑是提高资金效益、实现投资时间价值最大化的最有效措施。要缩短项目的开发周期就必须压缩每一个开发环节的工作时间，如报批时间、设计评审时间、招标时间。如果将每一个开发环节的无效时间剔除50％，整个项目的开发周期可能就由四年缩短为三年，年投资利润率可能就由20％增至30％！

    许多企业在招标、采购前，历经编制标书、考察、谈判等阶段，本来只需一周就可以确定合作单位的，实际往往需要一个月。这实在是事倍功半、得不偿失！

    建议：利用冬季休整期，集中进行招标工作——将明年的各类供方通过招标都确定下来——先招标初步确定合作单位，在实际需用时再签订、执行合同。我们每年为许多企业进行“供应链管理体系”咨询，包括长期合作伙伴关系的建立、构建“供方资源链”等，效果大多“立竿见影”。

    凡事预则立，不预则废。未雨绸缪总比临时抱佛脚要好。早也是做，晚也是做，不如早做。当然了，笔者只是建议，做不做由己，反正没有恶意。聊宅网友 林长江

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