董浩：这个话题近三年大家谈的比较多了，今年的话题也是老生的话题，对于浩文世纪来说，发展一路伴随着房地产的变革，每次变革和打压对我们来说没有什么感觉，打压一次我们的业务两上升一些，每年都在上升，04年打压完之后，05年上升了很多，又跨入到房地产顾问行业，06年我们又跨入到代理的行业，无论怎么打压，中国的房价还是要上升的，因为中国是人多地少，这是市场的供需关系决定的，最近温总理不断的去新加坡考察，未来的发展分两个区，一个是商品房，一个是经济适用房廉租房，这个对我们不构成威胁。

　　我们一直以为和甲方的关系是顾问关系，大家最近探讨的比较多，其实中国房地产发展模式走过了台湾模式，香港模式，还有最终的就是香港和台湾的融合模式，最近大家谈的比较多的就是中央有关系的，可能温家宝总理去新加坡比较多，提倡新加坡的房地产模式，我们公司要走的模式就是新加坡的模式，这一点也是我们要留住开发商的最大的的原因，我们提供多元化的专业化的纵身服务，大家知道，在新加坡顾问公司直接决定了房地产开发公司的项目的价值，他是由服务商决定开发商的，服务公司的品牌决定了物业的品牌。

　　我相信中国随着未来中国房地产市场的发展，随着行业的规范化，这是指日可待的，所以我们未来要走的就是和开发商的顾问关系，也是战略性合作伙伴，比如说我们在北京和华远地产就是广告性战略关系，河南建业就是全程的顾问关系，包括营销顾问，广告策划，我们在当地非常有意思，我们的广告出来以后，会成为市场引领，包括一些图片，出现了之后，要不了一个月，这个楼盘就出现，我们未来走的是顾问，更多的融合新加坡模式。

　　卢校：从这个角度来寻找服务商和地产商的关系，第一个是桥梁的关系，他们怎样去帮助开发商跟市场之间搭一个桥梁，让这个通道更高效，让他的产品迅速的被市场接受，认可，这是一个桥梁的作用，也是这么一个关系，第二个我觉得是谋士的角色，因为房地产是一个比较大的投资，前期可能投入了大量的资金，房地产来讲，也不允许您从头再来，有一些东西不行了，从头来一次，房地产不一样，所以很多事情，特别是方向上，在一些问题上，你前期要想清楚，想明白，这个时候最好的就需要一个千里眼，顺风耳，正好地产服务商，区域性做的比较强的，他的市场把握度更高，对市场更理解，对政策方方面面，如果把握的更准的话，可以为开发商在前期投资，产品设计规划，包括后期的营销管理这块，我觉得可以起到谋士，谋划的作用；第三个是管家的作用，现在很多开发商要追求一个可持续发展，很多公司做完了一个项目不是销声匿迹了，希望有一个长足的发展，他的老客户，他的方方面面的一些关系资源，市场的感觉这些东西，需要什么呢，就需要我们帮他做一些末端的东西，服务和运营，因为这个也是很有必要的。

　　我们最近做了一个项目，在南三环的一个项目，我们原来准备明年开盘卖，就是08年三月份卖，后来整个公司在新加坡也新的战略，我们在环渤海，在青岛、烟台都拿了地，出于这样的要求，资金上有新的调度，年底就要开盘。我们开盘11月份卖了两亿，12月份卖了3亿，这个区域我们开发了150万平米的体量，包括万科、SOHO也是这样的，代理商还是管家的角色，管理资源，管理客户，谢谢大家！

　　主持人：我刚才注意到几位嘉宾，你的公司都有跨区域发展的现实了，刚才说到中介扩张，房地产服务扩张有一定的风险，资金链，人才链怎么规避这个风险？

　　秦刚：其实我觉得风险是存在的，但是在我们公司，我们做好了几件事情，第一个事情就是在我们公司里面有一个比较好的企业文化体系，因为企业文化，他可以约束一些人的行为，另外一个我们有比较严格的管理体系，还有第三个，我们经过十年的努力，摸索出一套全程营销代理的标准规范作业流程，在这个过程中，我们很容易，比较容易培训一批能够马上上岗的我们的技术人员，所以通过这三个方面的综合管理，我觉得我们能够把风险控制到最低。

　　朱曙东：关于房地产代理机构进入异地操作，如何进行管理，如何防范风险，我认为这确实是我们行业一个非常重要的话题，在过去的八年当中，作为热尔特房地产中介机构，我们在全国70多个城市，400多个项目，甚至有的项目到了欧洲，东南亚地区操作，跨地区的管理难度比较大，我有深刻的感触，有两个方面比较突出，一个是对人的管理，因为我们本身都处在发展之中，并不是像中原，我有40年发展的历史了，沉淀比较多，无论是资本的沉淀，品牌的沉淀，实际上我们八年左右，十年左右的公司，实际上在人才的储备方面是相对有压力的，特别是人派出去，天高皇帝远，怎么能够发挥他的工作的积极性，动力，同时公司对他怎样进行约束，这个问题很突出。

　　第二个，就是业务流程的监控，96年的时候，我在国内把房地产的全程营销提出来，一篇一篇的去写，一个表格一个表格的去做，一转眼11年过去了，这些流程越来越完善，但是这个流程怎么样在天高皇帝远的城市、项目上实施。我们怎么做的呢，首先从公司的机制让做文章，大一统的公司，你在运作这个环节上难度肯定会大，所以我们相对是采用多种经营方式，比较灵活的经营模式，我们不是国企，也不是上市公司，我容易做到这点，所以全资，合资合作，品牌加盟，三者并行，根据这个地区能人的特点和他的资本状况，专业能力特点，分不同的形式去运作，这是一个方面，第二个方面，加强公司总部的中心策划力量，中心管理能力，也就是说你这个能人，你这个项目的经理，分公司经理，不服从公司的调度，与开发公司对接能力比较弱，更不要说有其他的道德环节的问题，我讲的是不敬业，或者是吃里爬外，碰到这种肯定严惩不贷，但是没有道德这个问题的时候，无非是工作能力和工作技巧，这个时候我们公司必须要考虑如何替换。一个能力在前面，后面有两个能人在做准备，对任何人都是这样，而且我现在正在准备两年之内，找到一个能替代我的人。包括找到他，出去他不行，后面的人怎么办，我们不能像诸葛亮一样，阿斗后面的事情都安排好了，但是我们至少看两个方面，人的问题和业务的问题通过这两块解决之后，我们异地运作相对比较顺利。热尔特成立的时候，就没有根据地城市，诞生于深圳，头一天就到珠江三角洲了，然后华北、甚至东北，这样的十多个公司，我们也在不同的研究异地扩张，发展当中对人员和业务流程的管理。

　　胡峰：我从三个方面来说建议，第一个我认为跨区域的风险应对，他确实是一个讨论不完的话题，所以我觉得第一应该谋定而动，我们跨区域扩张，是否满足我们这个区域的发展战略，是否符合我们要建立的商业模式，是否是按照我们企业拥有的核心竞争力的要求进行的，这是战略上必须明晰，不要盲目扩张。

　　第二个方面要被动而后动，不是跟随性的，随机性的，甚至是情绪化的跨区域扩张，无论是人才储备，专业化的建设，专业制度和管理团队都要做好准备。

　　第三个是体系完善，关于这个方面，讲出来就比较多了，刚才秦老师和朱老师也比较多了，补充一点就是信息化管理的运用，作为我们思源公司来说，在全国7家分公司，明年有10-15家公司，去年我们聘请了国内最好的管理公司，和信息化IT咨询公司为我们进行信息化管理咨询，包括开发国内最先进的管理系统，跟我们管理体系的完善提供了很大的支持，谢谢！

　　董浩：前面关于胡总、朱总、秦总都说了，每家企业扩张的时候都有一个机制，扩张的话肯定是谋而动的，综合以上三位老总的话，有一个共同特点，大家不缺钱，不缺客户，缺人才，能够担当大任的，能够独当一面的人才，这种人才不仅要具有专业的能力，更多的是做人的素质这块，你要扩张，这个领军人物这两块都是OK的，否则就不是帅才，这是服务商大家共同面临的障碍。

　　第二，我们公司目前来说，也正在转型，怎么说呢，由项目行为转向企业行为，这种变革服务商开发商都在变，我们也聘请了两家顾问公司，一个是团队凝聚力提升的，还有一个组织架构的，其实我们就是要由项目行为转向企业行为，通过各种手段，降低扩张的风险。

　　卢校：中广信给业内的朋友一个感觉，就是以稳健销售见长，可能跟我们企业的理念有关系：外生和谐，外生张力。有这样一个企业的运营思路，我们目前来讲，做异地的项目，有一点先是被动，后是主动的，外面处于一个启动，还没有产生太多的业绩，那么在外地项目的话，我说一点个人的看法，首先要有选择，不是所有的区域都做，也不是所有的项目都去做，只有在彼此企业文化方面认同的，你认可我的企业理念，我的团队，我的市场思路和观点，这种企业才会合作，大家知道，在异地会有很多的问题，如果这个方面不认同的话，在后期项目操作，包括服务、沟通，甚至在经营方面都会存在问题，首先要有选择，第二个就是有责任，做不好的项目我不做，我做肯定要做好，至少要比你的好，要优于竞争对手。第三个应该是有后台，不是说简单的招几个人放在那里，你从总部就要有人员输出，文化输出，这个项目才可以保证，最后一点，就是要有机制，我们都知道，现在整个地产服务来讲，他应该都是民营为主的，在外地来讲，我觉得你管理的半径比较长一些，在机制上要变动一下，至少在薪酬结构人，必须要有机制，用机制调动人，这样才可以真正的把异地的拓展变成现实，否则的话，虽然萌动了，也会有很多的问题。

　　主持人：大家非常关心2008年的市场，大家说春江水暖鸭先知，我们想请各位嘉宾用一句话对明年的市场做一个判断。

　　秦刚：我认为明年的市场大有可为，尤其是我们服务商。

　　朱曙东：奥运会的召开会使北京成为全世界注目的焦点城市，2008年的中国房地产，我们全面看好。

　　胡峰：今后两年必然出现大的转折期，告别遍地是英雄的时代，必然会迎来能够把风险变成机遇这种能够在市场上真正生存的公司，更为活的畅快，更好的发展的时代。

　　董浩：前景广阔，但是道路未必平坦，更需要服务商用心的细作提升增值服务。

　　卢校：任重道远，明年会更好。

　　主持人：非常感谢五位嘉宾，2007中国房地产服务商发展论坛告一段落，谢谢大家！

　　(本次论坛到此结束)